Лилия Валерьевна Малова

финансовый директор на аутсорсе

Эксперт

Помогаю собственникам навести порядок в деньгах: увидеть реальную прибыль, предотвратить кассовые разрывы и принимать решения на основе цифр, а не только интуиции.

         Работать финансовым директором на аутсорсе я начала в августе 2022 года. Перед уходом из найма заранее сформировала финансовую подушку, поэтому отдельный стартовый капитал в бизнес не вкладывала – стартовала на собственном опыте, экспертизе и профессиональной репутации.

         Идея перейти в самостоятельную практику появилась из желания большей свободы: самой управлять временем, не тратить часы на дорогу и работать с предпринимателями, которым нужна реальная помощь. Вся моя карьера прошла в финансах: от главного бухгалтера до управленческих финансов после декрета.

         Сейчас помогаю собственникам навести порядок в деньгах: увидеть реальную прибыль, предотвратить кассовые разрывы и принимать решения на основе цифр, а не только интуиции.

         Больше всего в моей работе мне нравится видеть, как благодаря финансовому управлению и моим рекомендациям предприниматели растут в прибыли, становятся спокойнее, увереннее и лучше понимают, куда движется их бизнес.

         Я работаю как финансовый директор на аутсорсе для малого и среднего бизнеса: внедряю и веду управленческий учёт, анализирую прибыль, движение денег, расходы, дебиторку и кредиторку, складские остатки, рекламные каналы и рентабельность направлений, делаю выводы и даю рекомендации собственнику по принятию управленческих решений.

         Ко мне обращаются собственники, чтобы понять: сколько бизнес реально зарабатывает, какие направления, товары, услуги или проекты приносят прибыль, а какие работают в минус, где теряются деньги и почему прибыль не всегда видна в остатках на счетах, выбор оптимальной системы налогообложения, какие финансовые риски есть в бизнесе, сколько денег безопасно можно вывести себе, какие действия приведут к росту чистой прибыли.

         Моя задача – показать, где бизнес теряет деньги и за счёт чего можно расти без хаоса в цифрах. В результате собственник получает прозрачную финансовую систему: понимает структуру доходов и расходов, видит реальную прибыль, может прогнозировать денежные потоки и безопасно принимать решения о развитии.

         Уникальность моей услуги в том, что я смотрю на финансы бизнеса не формально, а комплексно – как финансовый директор, который глубоко погружается в реальные бизнес-процессы. Для меня управленческий учёт – это не просто отчёты и таблицы, а инструмент, который помогает собственнику видеть, где бизнес зарабатывает, где теряет деньги и какие решения приведут к росту прибыли.

         У меня 25 лет опыта в экономике и финансах, я оцифровала учёт на аутсорсе в 35+ компаниях, а совокупный экономический эффект реализованных проектов составил более 300 млн рублей прибыли.

         В практике были случаи, когда я выявляла хищения, завышенные закупочные цены, неликвидные запасы и убыточные направления – скрытые финансовые потери, которые не видны в обычной отчётности. Я не ограничиваюсь анализом цифр: смотрю на продажи, расходы, склад, рекламу и ценообразование отдельных направлений.

         Моё УТП можно сформулировать так: я помогаю собственникам перестать управлять по остаткам на счетах и перейти к управлению на основе реальной финансовой картины – с пониманием, какие действия действительно влияют на прибыль.

Моя целевая аудитория-предприниматели малого и среднего бизнеса. Мои услуги:

• внедрение и ведение управленческого учета, в т.ч. автоматизированного;
• аудит управленческой отчетности;
• анализ управленческой отчетности с выводами и рекомендациями для собственника для принятия управленческих решений;
• финансовые модели для масштабирования бизнеса, проверки гипотез, выбора оптимальной системы налогообложения.

         Я считаю, что оборотные средства нужно сохранять не через поиск самого доходного инструмента, а через грамотное управление ликвидностью.

         В первую очередь рассматриваю overnight-размещение свободных остатков, а из дополнительных инструментов – фонды денежного рынка и краткосрочные ОФЗ, но только после того, как в компании выстроен платёжный календарь.

         Мой принцип: сначала безопасность и доступность денег, потом доходность. Если бизнес ради нескольких дополнительных процентов теряет ликвидность и попадает в кассовый разрыв, это уже не финансовое управление, а риск.

         Поэтому главный инструмент сохранения оборотных средств – это не конкретный продукт, а система контроля денег: прогноз движения денежных средств, платёжный календарь, резервы и грамотное распределение средств по срокам.

          Для меня «точка невозврата» – это момент, когда компания уже не может выполнять свои обязательства за счёт операционной деятельности и начинает закрывать старые долги новыми долгами. Бизнес ещё может внешне работать: идут продажи, есть клиенты, сотрудники заняты – но денежный поток уже не покрывает обязательства.

         Опасность в том, что кассовый разрыв редко возникает внезапно. Обычно сначала появляются сигналы: платежи начинают переноситься, собственник всё чаще «докидывает» личные деньги, растёт просроченная кредиторка, а решения принимаются по остатку на счёте, а не по прогнозу движения денег.

         Три показателя, за которыми я слежу ежедневно:

1.     остаток денег с учётом ближайших обязательных платежей;
2.     платёжный календарь и прогноз поступлений;
3.     состояние дебиторской и кредиторской задолженности – ведь часто деньги есть только на бумаге, а реально зависли в дебиторке.

Главная задача финансового управления – не просто зафиксировать кассовый разрыв, когда он уже случился, а увидеть его заранее и дать собственнику время на решение: ускорить дебиторку, перенести часть платежей, пересмотреть расходы, договориться с поставщиками, пересмотреть условия договоров с контрагентами или изменить финансовую модель.

         Для меня грань проходит там, где заканчивается экономический смысл операции и начинается искусственная конструкция ради ухода от налогов: грамотная стратегия – это выбор оптимальной системы налогообложения и корректное оформление операций, а опасные «схемы» – это дробление без деловой цели, фиктивные подрядчики и сомнительные операции по выводу денег.

Такая экономия обходится дороже: доначислениями, штрафами, блокировкой счетов и потерей репутации, ведь ФНС использует риск-ориентированный подход и сопоставляет данные из разных источников.

         Больше всего меня беспокоит риск, что под подозрение могут попасть добросовестные ситуации – например, работа с самозанятыми специалистами. Компания действительно может привлекать финансиста, маркетолога, дизайнера или IT-специалиста под конкретный объём услуг, без трудовых отношений. Здесь важно не грести всех «под одну гребёнку»: сам факт долгой работы с самозанятым не означает схему – многие функции в бизнесе законно отдаются на аутсорс. Ключевой вопрос – есть ли у исполнителя самостоятельность и работает ли он с разными клиентами.

         Моя позиция: налоговая стратегия должна помогать бизнесу расти устойчиво, а не создавать иллюзию экономии. Чем прозрачнее финансы, договоры и движение денег, тем меньше риск, что нормальная хозяйственная деятельность будет выглядеть как схема. Я за законную оптимизацию, но против «серых» схем – сегодня они всё чаще обходятся дороже, чем корректная работа в правовом поле.

         Я не противопоставляю ИИ и «старую школу». Лучший результат, по моему мнению, даёт сочетание технологий и профессионального человеческого контроля. Полностью доверять прогнозирование Cash Flow искусственному интеллекту без проверки финансиста я бы не стала.

         ИИ полезен как помощник – быстро обработать данные, найти отклонения, посчитать сценарии «что будет, если…». Но на хаотичных и неполных данных он лишь красиво обработает неправильную информацию, и собственник получит иллюзию точности вместо реального прогноза.

         Прогнозирование Cash Flow без проверки финансиста – риск: денежный поток зависит не только от цифр в таблице, но и от договорённостей с поставщиками, реальности дебиторки, сезонности, кредитной нагрузки и планов собственника. Финансист должен не просто «посчитать прогноз», а понять – действительно ли придут деньги от клиентов, можно ли перенести платежи, какие расходы обязательны. Это суждение, а не аналитика данных.

         Я за использование ИИ в финансах, но не вместо профессионального мышления, а вместе с ним.

Лилия Валерьевна Малова

финансовый директор на аутсорсе

Эксперт

Главная задача финансового управления – не просто зафиксировать кассовый разрыв, когда он уже случился, а увидеть его заранее и дать собственнику время на решение: ускорить дебиторку, перенести часть платежей, пересмотреть расходы, договориться с поставщиками, пересмотреть условия договоров с контрагентами или изменить финансовую модель.

         На старте бизнес вполне может жить в Excel или Google-таблицах – это нормально, главное, чтобы они были рабочим управленческим инструментом, а не просто набором цифр.

         На практике, когда управленческий учёт поручают бухгалтеру «в дополнение», он ведётся по остаточному принципу: управленческая отчётность несвоевременная, операции попадают не в те статьи, прибыль считается кассовым методом вместо метода начисления. На таких данных нельзя принимать взвешенные управленческие решения.

         Я бы рекомендовала смотреть в сторону автоматизации, когда оборот приближается к 5 млн рублей в месяц и выше, увеличивается количество операций, направлений, сотрудников, клиентов, складских остатков или расчётов с контрагентами.

         При этом важно сначала выстроить методологию учёта, а не просто «купить систему» – иначе компания автоматизирует тот же хаос, что был в таблицах. Лилия советует поэтапный подход: модель → процессы → автоматизация, например через сервисы Финтабло или Финансист.

         Не бойтесь ДДС – бойтесь управлять бизнесом без него. Цифры в отчёте не создают проблему, они её показывают. А значит, дают возможность вовремя принять решение: ускорить поступления, перенести платежи, сократить лишние расходы.

         Главная сложность не техническая, а управленческая: иногда собственник ждёт «волшебную кнопку» – нажал, и отчёты появились сами, а команде ничего менять не нужно. На практике так не бывает: без участия собственника и команды управленческий учёт не заработает.

         Ещё одна сложность – сопротивление сотрудников: любая новая система сначала воспринимается как дополнительная нагрузка. А результат будет слабым, если собственник показывает финансисту только часть операций.

         Финансист отвечает за методологию и аналитику, но именно собственник принимает результат и использует цифры для решений: построить систему можно, но управлять бизнесом вместо собственника финансист не может.

         Один из самых сильных результатов моей работы – совокупный экономический эффект проектов более 300 млн рублей. За годы практики помогала бизнесам увеличивать прибыль, находить скрытые финансовые потери, устранять кассовые разрывы и выстраивать прозрачную систему управления финансами.

         В клинике остеопатии после внедрения управленческой отчётности выручка выросла более чем на 117%, рентабельность по чистой прибыли поднялась с отрицательного значения до 12%, а cash flow по основной деятельности вырос более чем в 10 раз – попутно удалось выявить воровство и взять деньги под контроль. Также благодаря моей рекомендации по смене системы налогообложения на более выгодную, бизнес сэкономил 2,3 млн. руб. ( при более высоких оборотах 2026г. экономия будет больше).

         В тендерном бизнесе анализ P&L в разрезе каждого тендера показал, что часть контрактов заключалась с убытком – не учитывались административные расходы, проценты инвесторам и сроки исполнения. После этого собственник начал заранее просчитывать экономику тендеров и понимать, от каких проектов лучше отказаться.

         В группе компаний в сфере ЖКХ и строительства Лилия подняла рентабельность на 8%, сократила нецелевые расходы на 10% и сэкономила 3 млн рублей за счёт аудита внутригрупповых операций. В её практике были и случаи прямого выявления хищений – на 500 тыс. рублей в медцентре и на 2 млн рублей в сети филиалов производственной компании.

         Для меня высокий результат – это ситуация, когда собственник перестаёт управлять бизнесом «на ощущениях» и начинает видеть реальную картину: сколько компания зарабатывает, где теряет деньги, какие направления прибыльны и за счёт чего можно расти без кассовых разрывов и хаоса в финансах.

         В ближайшем будущем я планирую превратить практику в консалтинговую компанию: расширить команду и линейку услуг – от диагностики бизнеса до финансовых моделей и платёжного календаря.

         Моя цель – не просто вести отчёты, а помогать собственникам принимать решения на основании цифр, расти в чистой прибыли и повышать стоимость компании.

         Да, я считаю, что бизнес может и должен быть с человеческим лицом. Предпринимательство – это не только про прибыль, налоги и рабочие места, но и про влияние на людей и общество вокруг себя.

         Помимо законной работы и уплаты налогов, бизнес может добровольно поддерживать социальные инициативы и благотворительность – но важно, чтобы это было встроено в ценности компании, а не показным.

         Для меня бизнес с человеческим лицом – это бизнес, который умеет зарабатывать, но при этом не теряет уважение к людям.

         Наверное, мне хотелось бы сказать, что для меня финансы – это не только про цифры, отчёты и показатели. В первую очередь это про ясность, ответственность и спокойствие собственника.

         Я по складу ума аналитик: мне нравится разбираться в сложных процессах, находить причинно-следственные связи, видеть, где бизнес теряет деньги и за счёт чего может расти. Но при этом для меня очень важна человеческая сторона работы.

         Мои ценности – порядочность, открытость, эмпатия и ответственность. Даже работая как внешний финансовый директор, я всегда чувствую себя частью команды и отношусь к бизнесу клиента с настоящей вовлечённостью, не формально, вместе мы работаем на общий результат.

         Мне важно, чтобы после работы со мной собственник перестал управлять бизнесом вслепую и начал видеть какие решения увеличивают прибыль, какие создают риски, а какие незаметно забирают деньги из компании.. Для меня большая ценность – видеть, как у собственника появляется уверенность и опора на цифры, рост бизнеса. Именно ради этого я и занимаюсь финансовым управлением.

• бизнес по отраслям
• Прочие услуги

Ежегодно в июле хозяйство убирает зерно. На полях работает техника, склады заполняются, отгрузки идут каждый день. Работа кипит. Представим, что в это время бухгалтер – один человек, который знает всё обо всём, – уходит в отпуск. Или заболевает. Или просто не успевает: потому что в агробизнесе пиковые периоды – это не метафора, а три месяца, когда цена каждой ошибки в документах кратно выше обычного.

Сегодня изучим информацию для руководителей и владельцев фермерских хозяйств, КФХ и агропредприятий, которые хотят разобраться: в чём специфика бухгалтерии в АПК, когда аутсорсинг оправдан – и как не потерять субсидию из-за бухгалтерской ошибки.

Почему бухгалтерия в агробизнесе – это отдельная специализация

Главная ловушка для руководителя агропредприятия – доверить учёт бухгалтеру с опытом, который работал в торговле или на производстве. Такой специалист может отлично справляться с расчётом зарплаты, НДС и налогом на прибыль. Но в АПК возникают задачи, с которыми он никогда раньше не сталкивался.

Что отличает бухгалтерию агробизнеса от любой другой отрасли – это одновременное существование нескольких налоговых логик. ЕСХН – специальный режим, который освобождает от налога на прибыль и имущества, но с 2019 года не освобождает от НДС. При этом для части продукции действует льготная ставка 10%, для другой – стандартная 22%, а при экспорте – 0%. Удержать всё это в голове одновременно с учётом урожая, ГСМ, амортизации техники и сезонного персонала – задача для специалиста, а не для универсала.

Добавьте к этому субсидии. Ошибка в отчётности по использованию субсидии – это не штраф, это полный возврат полученных средств. Агропредприятие, получившее 10 миллионов рублей и допустившее нарушение в документах, обязано вернуть всё. Вопрос в том, кто проконтролирует правильность оформления – штатный бухгалтер, который никогда не работал с субсидиями, или специализированная компания, у которой это один из основных профилей?

ЕСХН в 2026 году: что изменилось и что осталось выгодным

Единый сельскохозяйственный налог остаётся наиболее выгодным режимом для большинства агропроизводителей. Ставка – 6% с разницы между доходами и расходами, без налога на прибыль, без налога на имущество, используемое в сельхоздеятельности.

Главное изменение 2026 года касается не самого ЕСХН, а окружающей налоговой среды. Для бизнеса на УСН порог освобождения от НДС снижен с 60 до 20 млн рублей. Для ЕСХН этот порог сохранён на прежнем уровне – 60 млн рублей. Это делает переход на ЕСХН ещё более привлекательным для хозяйств с выручкой в диапазоне 20–60 млн рублей: оставаясь на УСН, они уже обязаны платить НДС; перейдя на ЕСХН – могут получить освобождение.

Но освобождение от НДС при ЕСХН – не автоматическое. Необходимо подать уведомление в ФНС. Если этого не сделать – НДС придётся платить в общем порядке. Это ещё одна точка, где ошибка стоит дорого: перепутать сроки или не подать документ – значит потерять льготу на целый год.

Новые правила для ИП на ЕСХН с 2026 года: дополнительные взносы теперь рассчитываются с разницы между доходами и расходами (а не только с доходов, как раньше). Это приближает логику ЕСХН к УСН «доходы минус расходы» и снижает нагрузку для хозяйств с высокими затратами. Фиксированные взносы ИП в 2026 году – 57 390 рублей.

НДС в агробизнесе: ставки, льготы и ловушки 2026 года

НДС в сельском хозяйстве – зона повышенной сложности. В 2026 году к двум уже существующим проблемам добавилась третья: рост базовой ставки до 22%.

Три уровня ставок для одного хозяйства. Если предприятие реализует яйца, мясо, молоко и молочные продукты – применяется льготная ставка 10%. Если продаёт зерно, масличные, корма – базовая ставка 22%. При экспорте – 0%. И всё это может происходить в рамках одного хозяйства, одного месяца и одной декларации. Раздельный учёт по каждой ставке – обязательное условие, без которого декларация заведомо неправильная.

Входящий НДС и закупки. Агропредприятие закупает удобрения, ГСМ, запчасти у поставщиков на ОСНО – с НДС 22%. Принять к вычету этот НДС можно, только если хозяйство само является плательщиком НДС. Если используется освобождение – входящий НДС входит в стоимость затрат. Это напрямую влияет на решение: платить НДС или получить освобождение.

НДС при субсидируемых операциях. Если хозяйство получает субсидию из бюджета, часть которой компенсирует НДС, – нужно восстановить принятый к вычету налог. Этот момент пропускают чаще всего. Результат – доначисление при проверке.

Сезонные работники: как оформить и не переплатить взносы

В агробизнесе сезонные работники – это не исключение, а норма. Посевная, уборка, переработка – каждый из этих периодов требует резкого увеличения числа занятых. И каждый раз это бухгалтерский вопрос: как оформить, сколько взносов заплатить, как не нарушить трудовое законодательство.

В 2026 году ситуация со взносами заметно усложнилась. Пониженный тариф МСП 15% с части выплат, превышающей 1,5 МРОТ, теперь доступен только предприятиям из утверждённого перечня 54 отраслей. Сельское хозяйство в него включено, но с условиями: основной ОКВЭД должен соответствовать аграрной деятельности, доля доходов от неё – не менее 70%. Если хозяйство попадает в перечень – экономия на взносах за сезонников существенная. Если нет – платит 30% со всей суммы выплат.

Оформление сезонных работников требует выбора между несколькими формами: трудовой договор на определённый срок, договор ГПХ или привлечение самозанятых. Каждый вариант имеет свои налоговые последствия. Договор ГПХ с физическим лицом (не ИП и не самозанятым) облагается теми же страховыми взносами, что и трудовой – это частое заблуждение. Исключение: если исполнитель зарегистрирован как ИП или самозанятый – взносы не начисляются.

Отдельный вопрос – иностранные работники. В сезон уборки урожая часть хозяйств привлекает граждан стран ЕАЭС (Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения). С 2026 года к их доходам применяется прогрессивная шкала НДФЛ, аналогичная ставкам для резидентов РФ. Страховые взносы по ним уплачиваются в общем порядке, но с особенностями в части пенсионного страхования – зависит от соглашения с конкретной страной.

Антон

Автор

Кейс из практики: фермерское хозяйство в Краснодарском крае ежегодно нанимало 40–60 сезонных работников на уборку и переработку подсолнечника. Оформляли всех по договорам ГПХ, считая, что это выгоднее трудовых. Взносы начисляли. Но не контролировали, что часть работников за это время получила статус самозанятых. При аутсорсинге первая же сверка перед подачей отчётности выявила семь человек с НПД – переплата по взносам за два года составила более 280 000 рублей. Деньги удалось вернуть через уточнённые расчёты.

Субсидии и гранты 2026 года: как получить и не вернуть

В 2026 году система государственной поддержки агробизнеса прошла через серьёзную реструктуризацию. Все действующие меры поддержки фермеров и сельхозкооперативов объединены в новый федеральный проект «Развитие малого агробизнеса» с бюджетом 14,5 млрд рублей.

Ключевое изменение в грантах: две раздельные программы – для начинающих (до 5 млн рублей) и для опытных хозяйств (до 30 млн рублей) – слиты в единую схему. Теперь размер гранта определяется долей собственного участия: при вложении 10% собственных средств – грант до 5 млн рублей; при 40% собственного капитала – до 30 млн рублей. Это открывает доступ к крупному финансированию для хозяйств, которые раньше не проходили по критериям «начинающих».

Что принципиально важно: субсидии и гранты – это не просто деньги, это обязательства. После получения хозяйство обязано сохранять рабочие места, выполнять показатели бизнес-плана, отчитываться о целевом расходовании средств с документальным подтверждением каждой копейки. Нарушение любого из условий – основание для требования о полном возврате.

Сезонность в учёте: что происходит в каждом квартале

В отличие от большинства других отраслей, агробизнес живёт по биологическому календарю, а не по налоговому. Основные доходы концентрируются в 3–4 кварталах; расходы – равномерно в течение года или скачками в посевную и уборочную. Это создаёт специфические учётные вопросы.

Пиковая нагрузка в 3 квартале – это не просто много работы. Именно в этот период большинство хозяйств допускают критические ошибки: реализация отражается не в том периоде, НДС по экспорту не заявляется, складской учёт расходится с фактическим наличием. Аутсорсер с опытом в АПК знает эту зону риска и выстраивает усиленный контроль именно в период уборки.

Учёт урожая и складской учёт: нормативы, потери, пересортица

Учёт сельскохозяйственной продукции принципиально отличается от учёта промышленных товаров. Зерно, овощи, молоко – это биологические активы, которые изменяются в процессе хранения. Усушка, убыль, дозревание – всё это должно быть отражено в учёте в соответствии с нормативами.

При приёмке зерна на ток или элеватор фиксируются влажность и засорённость. При расчёте зачётного веса применяются нормативы. Разница между физическим и зачётным весом – это бухгалтерская операция, которую нужно правильно оформить. Если этого не сделать, возникает расхождение между данными складского учёта и бухгалтерии, которое ФНС при проверке трактует не в пользу хозяйства.

Естественная убыль при хранении также регулируется нормативами, утверждёнными Минсельхозом. Списание сверх нормы – это уже не убыль, а недостача, которая либо оформляется как потери от стихийных бедствий (с соответствующими документами), либо предъявляется материально ответственному лицу. Ни один из этих сценариев не закрывается просто так.

Антон

Автор

Из практики: растениеводческое хозяйство в Ставропольском крае держало учёт зерна по амбарным книгам – то есть вручную. К концу сезона расхождение между бухгалтерскими и фактическими остатками составило 47 тонн пшеницы. При передаче учёта аутсорсеру выяснилось: часть зерна была реализована без оформления документов (расчёты наличными), часть – списана за усушку без актов по нормативам. Ситуацию удалось исправить до налоговой проверки – но потребовалось два месяца работы и уточнённая декларация за прошлый год.

Что должен уметь аутсорсер для агробизнеса

Выбирать аутсорсера для агропредприятия по принципу «дёшево и сдавать отчёты вовремя» – опасный подход. Специфика АПК требует конкретных знаний, которых нет в базовом бухгалтерском образовании.

Штатный бухгалтер против аутсорсинга в агробизнесе

Сколько стоит аутсорсинг для агробизнеса: реальные цифры

Заключение

Агробизнес – это отрасль, где правила игры меняются каждый год, а цена ошибки измеряется не штрафом, а возвратом субсидии, потерей налогового режима или доначислением НДС за весь год задним числом. Универсальный бухгалтер, который не сталкивался с ЕСХН, нормативами учёта урожая и сопровождением грантовых программ, не защитит хозяйство в момент, когда это действительно нужно.

В 2026 году система поддержки АПК стала объёмнее и доступнее – 14,5 млрд рублей, единая грантовая схема до 30 млн, расширенный круг получателей. Но вместе с возможностями выросли и требования: строже контроль, жёстче условия возврата, меньше права на ошибку в документах.

Начните с простого: возьмите последний отчёт по субсидии и проверьте, соответствует ли каждая строка фактически понесённым затратам и подтверждена ли документально. Если ответ занимает больше пяти минут – значит, самое время поговорить с правильным аутсорсером.

• агробизнес
• бухгалтерский аутсорсинг
• гранты
• есхн
• КФХ
• ндс
• субсидии